¿Cómo hizo Toyota para generar comentarios positivos y posicionarse como fuente de información?
Toyota tuvo que adaptarse al cambio de paradigma de la comunicación tradicional.
Ante las quejas que se venían dando desde el año 2007 por una falla en el pedal de aceleración, Toyota cambio su comunicación defensiva y dejo de vender las unidades en falla para sumar Recalls.
De esta forma, la empresa comienza a gestionar su crisis a través de la Web oficial, informando para recobrar la confianza. Así también, crea una oficina encargada de las cuentas de Facebook, Twiter y Youtube, las redes sociales donde se produce el debate entre Blogguers que escapan al control de la empresa y llenan el vacío de información que dejó Toyota al comenzar la crisis. Por esto la empresa vio conveniente estar en contacto permanente y dar respuestas inmediatas.
También Toyota aplicó mecanismos en sitios de búsqueda (como Google) para lograr posicionarse en los primeros lugares (los cuales son en un 80% los que la gente mira). De esta manera, con el esfuerzo puesto en convertirse en una fuente de información constante, Toyota se convirtió en el primer consultado a la hora de evacuar dudas y saciar consultas respecto de sus públicos. Con una comunicación abierta y constante, atenta a las nuevas tecnologías vigentes, la compañía pudo posicionarse como el informador más profundo y rico respecto de su crisis, aumentando así su estima respecto de los consumidores y posicionándose como responsable frente al hecho.
¿Qué rol jugaron la web 2.0 y las redes sociales en el caso?
Las nuevas formas de comunicación como lo son la Red 2.0 y las redes sociales juegan un papel crucial, ya que Toyota tiene que comunicar su crisis en una época en que los comentarios, opiniones y experiencias se reproducen y multiplican en internet (foros, blogs, cadenas de mails) independientemente del mensaje que formule la empresa. Esto hace muy difícil de contener y controlar mensajes negativos -que pueden tomar un enorme alcance- para que los recalls no generen un impacto que no tenga vuelta atrás. El artículo se llama recall 2.0 porque la tarea de los comunicadores de Toyota consiste en administrar y equilibrar “lo que se dice” de la empresa, y esto se hace casi exclusivamente por medios electrónicos.
El Community Manager es el encargado de analizar y moderar las conversaciones online, postulándose como “voz oficial” de la empresa. Puede pertenecer a la organización o a la agencia de P.R. Debe ser cuidadoso a la hora de intervenir, no censurar comentarios, saber cuándo responder oficialmente y cuándo hacerlo en carácter informal, no confundir a los bloguers con periodistas y por tanto, darles información adecuada. Su rol es fundamental en nuestra sociedad actual, ya que un tema menor que se plantee en la web, si no es manejado correctamente (como issue) puede llegar a los medios tradicionales y convertirse en una crisis.
¿Por qué creen que Toyota estuvo dispuesta a perder 1.940 millones de dólares en el recall?
Al ser una empresa multinacional de gran envergadura, Toyota decidió perder esa gran cantidad de dinero para evitar mayores impactos tanto a nivel social (accidentes, pérdidas de vida, problemas de índole técnica, etc.) como a nivel reputación (mala imagen de la compañía, desconfianza en su proceso y sus controles de calidad, etc.). La decisión de sacar una gran cantidad de autos del mercado, junto con la detención total de la producción por un período de tiempo determinado, fue tomada con la visión puesta en el futuro. A Toyota le fue más conveniente afrontar esa pérdida masiva de dinero antes que los resultados fueran aún peores y la posibilidad de controlar el problema ya no existiera (era una cuestión de supervivencia). De esta manera, la empresa realizó una apuesta a su imagen corporativa a largo plazo, ya que se encontraba perdiendo dinero hoy, ganándolo, empero, dentro de pocos meses nuevamente, obteniendo resultados favorables en muy poco tiempo luego de realizado el recall.
De esta manera podemos observar cómo Toyota decidió mantener su reputación y responsabilidad para con sus públicos, mientras se hacía cargo de todas las fallas que su proceso productivo no había sabido ver, actuando rápida y contundentemente, abogando por la continuidad de su reconocimiento como una de las empresas automotrices de mayor calidad a nivel mundial. Para Toyota, antes que una pérdida de dinero, fue una inversión en asuntos de reputación e imagen corporativa, sin la cual no podrían haber continuado operando como empresa.
Opinión acerca de la estrategia de ataque como defensa ante la crisis
En el marco de la crisis que padeció Toyota, la empresa implementó una estrategia de “ataque como defensa”. Esta consistía en atacar la credibilidad de los usuarios de Toyota que denunciaban fallos en sus vehículos, intentando exponer a los “falsos denunciantes”, que pretendían ganar onerosos juicios a expensas de fallas que sus vehículos no habían sufrido.
Consideramos que la efectividad de esta estrategia se encuentra fuertemente vinculada a la naturaleza de la crisis y a sus implicancias legales. Es decir, si la empresa considera que la posibilidad de perder los juicios realizados con denuncias infundadas es alta, el esfuerzo por desprestigiar a los “falsos denunciantes” se volverá en contra de su imagen en el momento de las sentencias. En cambio si considera que su posibilidad de ganar los juicios es alta, la adopción de esta estrategia puede frenar la bola de nieve de denuncias infundadas. Por lo tanto, la estrategia de “ataque como defensa” en el marco de una crisis de estas características es una jugada arriesgada que puede: o bien cimentar la posición de la compañía y cortar / limitar las especulaciones de usuarios que realizan falsas denuncias, o exponer a la compañía como agresiva, acusándola de intentar deslindarse de sus responsabilidades.
Dado el alto riesgo para la imagen de la empresa que implica adoptar una estrategia de “ataque como defensa” (que podría implicar un golpe de magnitud tal que amenace la supervivencia de la compañía) consideramos que esta sólo debe aplicarse en casos en donde la no utilización de esta estrategia represente una amenaza igual o mayor. Es decir, la consideramos una estrategia válida siempre y cuando:
Se tenga la certeza de que un porcentaje importante de los juicios contra la empresa sean falsos o infundados.
El impacto de los juicios represente una amenaza para la imagen de la empresa, igual o mayor a adoptar la estrategia de “ataque como defensa”.
Los posibles costos de los juicios con denuncias infundadas pongan en riesgo desde lo económico la supervivencia de la empresa.
Si, como en el caso de Toyota, la crisis se desencadena por una falla interna de la cual la empresa es responsable, cualquier acción de la compañía que pueda interpretarse como un intento de desligarse de su responsabilidad suscitará críticas en los usuarios y muy probablemente gane las primeras planas de los medios. Por lo que la adopción de una estrategia como la analizada debe realizarse con una precaución quirúrgica, especialmente en la identificación de los “falsos denunciantes”. De esta manera es más probable que la aparición en los medios sea positiva para la empresa al identificarse con pruebas a los “falsos denunciantes”.
¿Por qué resultó tan importante tener que repensar la cultura organizacional de la empresa?
Toyota trabaja día a día con la cultura organizacional, desarrollando talentos en las personas mediante el entrenamiento minucioso, haciendo un fuerte énfasis de la importancia de sus tareas por mínimas que éstas parezcan, impulsando así, una filosofía laboral sustentada en el Kaizen, que significa en la cultura japonesa: reconocer nuestros propios errores como base para la mejora la mejora continua.
Las declaraciones hechas en Octubre del 2009 por el presidente de Toyota Akio Toyoda: "Toyota está a un paso de un capítulo de la salvación o de la muerte", esto describe el concepto Hensei. Si se logra superar lo acontecido, se aprenderá del error, haciendo de esto una enseñanza crucial de mejora continua. Luego de estas palabras se subió a un Audi.
Una crisis es un desafío crucial a la reputación corporativa que podría traer la pérdida de reputación y confianza. Por lo tanto, cuando estalla una crisis como es el caso de Toyota es necesario seguir un modelo básico de proceso para gestionarla, que tiene los siguientes pasos:
Identificación / Prevención / Preparación / Respuesta / Recuperación
Toyota, para nosotros, falló en los cuatro primeros pasos del proceso. Ahora queda ver cómo se saldrá en el último paso. Ya que deberá adaptarse a la inmediatez del acceso a la información que hace imprescindible estar preparados para enfrentar una crisis. Volcando, así, toda la información necesaria para que sus públicos estén informados todo el tiempo y a tiempo.
“Estrategia de bowling” y “Estrategia del pinball” ¿Por qué Toyota elige la segunda opción?
Estrategia de bowling: se realiza una comunicación a través de un medio Nacional, se trata de llegar a la mayor cantidad de consumidores. Esto se realiza de acuerdo al nivel de alcance al que se quiera llegar.
Estrategia de pinball: se trata de generar, influir y controlar el rebote de información que se da entre los consumidores y entre las comunidades de consumidores en foros y blogs sin que la marca pueda influir.
Toyota opta por la segunda opción porque se compromete a conversar en todos los lugares de internet , dialogar activamente con los consumidores y asegura que el recall será parte de una estrategia a largo plazo. Y dada la dinámica que tiene la red, donde los tiempos se aceleran exponencialmente, la velocidad con que la compañía responde ante un problema es cada vez más importante.
¿En relación a qué hecho los expertos en relaciones públicas opinan sobre la debilidad del Issues Management de Toyota?
Toyota no manejó bien sus issues, ya que, según los expertos, no detectó a tiempo las fallas en primera instancia: el gran error fue no identificar el error a tiempo.
Cuando lo hizo, se tomó demasiado tiempo para comunicar el desperfecto a sus públicos, y de haberlo hecho antes se cree que podrían haberse salvado vidas., lo cual no es un dato menor. Para empeorar la situación se dijo que Toyota sabía del problema y no quería comunicarlo. Resaltando la magnitud del caso, el secretario de Transporte, Ray LaHood, recomendó sin necesidad “no manejar más vehículos Toyota” ante el vacío comunicacional de la empresa.
No hay comentarios:
Publicar un comentario